【概要描述】
國企改革，既是老話題，也是新挑戰。過去數十年，幾次三番，老毛病剛消除，新問題又冒出。如今經濟步入新常態，國企改革難度更甚。如山的壓力，能否成為改革的動力？
山東省委省政府作出肯定回答。改革是利益的調整，難免有陣痛，但痛徹骨髓的“短痛”好于求穩怕亂的“長痛”。下定決心早起步、快進展，對省屬國有企業實施20類70項“大手術”，力求“脫胎換骨”消“頑癥”，避免改革“懸浮”。
破解體制弊端
完善頂層設計
一堆煤炭，買進時價格正逢高點，不久便遇價格滑坡。照市場規律，應盡快脫手。可放在國企，偏偏有這樣的怪事：領導換了幾茬，誰也不敢動，只能眼看著越放越賤。原因是：不處置，賬上永遠有這筆資產；處置了，資產勢必縮水，這個責任誰敢擔？
“過去是用管機關的辦法管理國有企業，管得太死，企業離市場很遠。”山東省副省長王書堅分管國企改革，熟諳國企體制的弊端，“決策效率低，責任不明確，機制僵化，能上不能下，能進不能出。”
“2012年10月是個拐點，煤炭價格一路下滑，各種弊端集中暴露出來，改革也因此顯得更加必要、更為迫切。”山東省國資委主任張新文坦言，“山東國有企業的資源指向性較重，新一輪經濟波動帶來的沖擊異常猛烈。”
以山東省屬國有企業布局結構為例，70%以上的資產分布在煤炭、鋼鐵、機械制造、化工等傳統產業，且多處于價值鏈的低端。諸如現代企業制度不健全、近親繁殖等問題，在國有企業中普遍存在。
眾多“僵尸”企業是矛盾的焦點：連年虧損，扭虧無望，資不抵債，長期占用大量人力、資金、土地等，導致有限的資源無法向更高效率的企業、產業流動。2015年，山東省管企業實現利潤172億元，其中盈利企業的盈利額556億元，但虧損企業的虧損額達到379億元，相當于2/3的利潤被“吃掉”。
國企改革，山東省委省政府矢志不渝，但如何改，必須把握好分寸。改得淺了，蜻蜓點水、浮光掠影，只能“消消炎”；改得深了，傷筋動骨、阻力極大，如同自我“革命”。
“國企改革成功與否，關鍵在于能不能適應市場和社會。”山東省省長郭樹清說，“從管理企業的方式，到企業內部運營的方式，都要符合股東、客戶、員工、供應商和債權人的基本權益，能兼顧社會各方面的合理訴求。”
去年以來，山東省委省政府就召開會議研究部署國資國企改革工作30多次，黨政主要領導對國資國企改革批示50多次。山東新一輪國企改革的制度框架，在此過程中漸趨成型。
山東省國資委分兩批下放了27項審批核準備案事項，將企業年度投資計劃、對外擔保等重大事項決定權授予董事會。2015年，山東省管企業請示省國資委辦理的事項同比減少40.7%，省國資委對企業的批復性文件同比減少50%。
遵循問題導向
確保對癥下藥
擱在半年多以前，相開進還是個廳級領導干部，手里端著“鐵飯碗”。如今雖職務沒變，仍是魯信投資控股集團有限公司總經理，但身份卻是“合同工”。作為董事會聘請的職業經理人，如果業績上不去，他隨時可能丟飯碗。
在山東省管企業中，被摘掉“官帽”的，遠不止相開進一人。23戶企業推行契約化管理，占全部省管企業77%，涉及的53名高管人員，有49人選擇契約化身份。他們一般不在董事會、黨委常委會擔任職務，選聘、考核、薪酬分配權均由董事會行使。
“職業經理人制度的建立，是國企改革過程中最根本的改革。”張新文毫不諱言，國有企業之所以不像企業，關鍵在于人不能流動、不能進出。“干得不好，頂多撤銷職務，或者換個地方。”
有什么問題就解決什么問題。公司治理結構不完善，就理順董事委派、選派體制，在經理層全面推行契約化管理，建立外部董事、監事和職業經理人人才庫。企業國有資產監督機制不健全，就加強企業財務監管和審計監督，推進企業重大信息公開，構建防止利益沖突機制。
國資委“一股獨大”的局面，在山東被徹底打破。從2015年3月起，18戶省管企業30%的國有資本，分兩批被劃轉至省社保基金理事會，涉及資本金180.65億元，對應的權益資產600多億元。這一“吃螃蟹”的舉動，讓山東省成為輿論關注的焦點，鼓掌、叫好的聲音不少，擔心、質疑的也很多。
“現在看，支持的聲音占了主流。”張新文表示，山東國企改革，核心是建立規范的現代企業治理制度，完善董事會、監事會等結構，賦予企業更多的自主權。“省國資委和社保基金理事會分別作為出資人，對省管國有資本進行管理，在省屬一級企業形成了股權多元化的局面，這也是建立現代企業管理制度的基礎性工作之一。”
下指標、定任務、拉單子等行政化手段，被堅決摒棄。尤其是在“僵尸”企業的處置過程中，山東不搞“一刀切”，培育整合盤活一批，資本運營做實一批，關閉破產退出一批，最大限度提升國有資產處置效率和效益。
山東省國資委黨委副書記時民表示，因企制宜，首要原則是不搞“一刀切”，而是堅持“一企一策”分類處置。“‘一刀切’的辦法看似有標準，執行起來容易，但在現實中根本行不通。每個企業的情況不同，每筆貸款的期限、抵押物也不同，如果統一標準，就不是按照市場化原則，各方利益也無法平衡。”
妥善安置職工
體現人文關懷
國企改革難，“僵尸企業”處置更難，職工分流安置，更是難上加難。對此，山東省委、省政府態度明確，“不把職工問題解決好，國企改革就算不上成功。”張新文引用清人胡林翼的“用霹靂手段，顯菩薩心腸”，表明改革的決心和穩定的重要。
趙軍原是山東能源集團宣傳部副部長，被派到肥礦集團擔任黨委常委、工會主席后，經歷了不小的落差：拋家別舍不說，上任3個月，沒領過一分錢。“不光是我，肥礦集團領導班子都這樣，職工工資發到哪個月，班子成員的薪酬就領到哪個月。”
原來，肥礦集團歷史包袱沉重、資不抵債，已拖欠員工工資10個月以上。
剛上任時，趙軍愁得一連幾天睡不好覺，擔心職工堵大門。然而，讓他意外的是，3個月來，幾乎沒見過上訪者，“這都歸功于集團科學合理、充滿人情味的職工安置方案。”
這個方案，由省政府做出部署，省國資委和山東能源集團牽頭，以肥礦為主制定，十三易其稿。方案提出了內部退養、解除勞動合同并支付補償金、正常經營安置、移交辦社會人員等9條安置渠道。職工安置總費用約25億元，由財政補助和貼息貸款解決。
5月30日，肥礦集團召開職工代表大會，157名職工代表全票通過這個方案。
“關鍵在會前，核心是民意。”肥礦集團工會副主席牛憲民說，方案征求意見，做到了“宣傳教育到位，征集意見、解疑釋惑到位，分析研判到位”。白莊礦一線采掘工安樹河動情地說：“幾個月前連想都不敢想的事，現在成了現實。連勞務輸入人員也享受到了安置政策，考慮得太周到了。”
在山東國投公司黨委常委盧連興看來，妥善安置職工是改革的重點。“政策類別化、去留自愿化、方案人性化，是處置的原則。不搞一刀切，算清明白賬，走有走的政策，留有留的待遇。國投公司分流安置三四千人，沒有一個人上訪。”
淄礦集團新升實業埠村煤礦有個“全員溝通對話會”，7年搞了50多場次，參與人數數萬人次。“交流順暢了，信息透明了，問題好解決了，形成了尊重職工、相信職工、依靠職工的良好改革氛圍，有效保證了轉型發展。”新升實業公司董事長李樹新說，在這個過程中，一直保持“我們始終跟職工在一起”的姿態。“要求職工做到的，干部先做到，改革，不能只改職工不改干部。”
重塑制度優勢
奠定轉型基礎
“我到北京開會，常有央企負責人向我了解山東國企改革的做法，說明山東國企改革在一些方面走在全國前列。”王書堅說。
埠村煤礦就是見證者。這個礦已開采57年，連續虧損11年，但沒有簡單地礦關人散，把包袱一甩了之，而是不等不靠、主動作為、有序轉型，終于逆勢盈利。李樹新的體會是：“從變革體制機制入手，重塑制度優勢，探索混合所有制，解決企業轉型體制單一、治理失范的問題；推行國有企業市場化經營機制，解決經營者活力不強、動力不足的問題；堅持產業運營與資產運作相結合，解決產業轉型速度慢、起點低的問題，順應發展規律，奠定轉型基礎。”
“但是，我心里很明白，國企改革遠沒完成，要走的路還很長，要做的事還很多。”王書堅說。在他看來，國企改革的著力點在于3個方面：國有體制、民營機制和有效激勵。既要堅持搞好國有企業不動搖，又要破除掉以前那些尾大不掉的“國企病”。
主持設計國企改革“路線圖”的張新文說，之所以出現這么多僵尸企業，根本上還是與我們的觀念和機制有關。“一些干部不按市場經濟規律辦事，把行政習氣、裙帶關系帶到企業，帶壞了風氣，搞壞了經營。”
“僵尸企業”處置過程中面臨的一些難題，亟待破解。
首先是來自銀行金融系統的難題。張新文說，目前的做法是，企業可以破產，銀行作為債權人卻不可以有損失，這不公平，也不合理。按照市場經濟規律，債權人、債務人是平等的，有了風險和損失，銀行也應該承擔相應的責任。應該發展混合所有制及股權、債權、風險投資等多種融資方式，改變由銀行主導、間接融資一家獨大的金融模式。
其次是法院。依法破產是處置“僵尸企業”的重要途徑，但由于各級法院受理標準不一，部分法院出于社會穩定考慮，加上費時費力，不愿受理破產案件，積極性不高，導致立案難度加大。
還有，國企要破產，過去的“欠賬”要交，相當于人之將死，還要逼其拿出買骨灰盒的錢，直接導致了“死不起”現象。企業的社會職能，比如學校、醫院，以及供水、供暖、供電、物業等移交地方，地方接收起來往往不積極，推動起來很慢、很難。
用張新文的話說，現在正是國企改革轉型的“窗口期”。“處置好‘僵尸企業’，是打基礎、利長遠的好事，是個不得不過的坎兒。”一定要抓住這個重要機遇期，加大政府協調力度，促進改革順利向前推進。
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